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施工總承包工程管理模式探討論文
一、施工總承包管理模式與傳統(tǒng)的區(qū)別
施工總承包是在一個活動階段而開展起來的，我們要坺包一個工程項目活動階段中的設計與施工任。總承包單位也可以將其發(fā)包給另一個主體單位，由其是組織實施方式，從理念接觸，并形成了較為完善的法律、法規(guī)文，。以此來對企業(yè)操作和控制
二、施工總承包管理模式
一是施工總承包在投資控制上的特點。首先是制作施工圖，利用施工圖，業(yè)主就可以進行招標，這里的業(yè)主可以單獨對工程項目的某部分進行招標，也可以與施工總承包管理單位合作，一起完成招標工作，施工圖的作用就是項目開展的基礎。隨著招標的進行，就要確認施工總承包管理費，這里還不能夠確定工程造價，因此，這也存在著一定的風險，這種情況多數(shù)是發(fā)生在業(yè)主方身上，反而增加了業(yè)主方的風險投資。
二是施工總承包在進度控制上的特點。進度控制是整個工程項目的起止時間，對進度的控制，不用等待施工圖紙完成，而是可以先進行招標，招標可以按照分包中標的情況，提前在項目上進行開工，這樣能夠縮短工程項目建設周期。
三是施工總承包在質量控制上的特點，質量控制是對人的控制，工程分包招標，就要對分包人進行質量控制，對其控制的主體是施工總承包管理單位，這種方式有利于對工程質量的監(jiān)督與管理，而對于業(yè)主方，其工作量就會減輕。
四是施工總承包在合同管理上的特點。在開展分包投標工作前，招投標的各個事宜要由業(yè)主方負責，并且業(yè)主方要對合同談判、簽約等工作負責，業(yè)主方的工作量較大。分包的工程款，可以由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。
五是施工總承包在組織與協(xié)調上的特點。施工總承包管理單位起到了協(xié)調的作用，其可以對所有分包人進行組織與協(xié)調，同樣這也減輕了業(yè)主方的工作。
三、施工總承包的管理原則
在施工管理過程中，無論遇到各種問題，首先要考慮的就是業(yè)主方的利益，在損害業(yè)主方利益的前提來處理問題，也就是說都要圍繞著工程利益開展工作。分包單位和業(yè)主方要認清主要矛盾，保證整個工程順利進行。工程建設必須堅持科學的原則，施工總承包涉及到的管理內容諸多，且范圍很廣，在多數(shù)工作中都很難預期到結果�？茖W的原則就是要保證嚴謹?shù)膽B(tài)度，掌握科技方法，先進的技術手段，對工作環(huán)節(jié)進行管理協(xié)調，確保管理目標的實現(xiàn)�？茖W的方法有利于將各方面的優(yōu)勢發(fā)揮出來，從而形成統(tǒng)一的管理體系。在施工總承包管理中，要采取有效的控制方法，對施工進度、質量、安全進行控制，按照合同條款的控制方式，協(xié)調各個分包單位的影響，確保工程順利的完成。
四、施工總承包工程管理模式優(yōu)化
一是業(yè)主要發(fā)揮其主體作用，業(yè)主可以派出代表，再由業(yè)主委托的工程監(jiān)理單位派出代表，業(yè)主代表與監(jiān)理工程師組成工程項目部，對整個項目進行宏觀的控制，工程項目部在整個工程項目中起到了決策的作用，如果由業(yè)主單一的做出的決策，很可能會導致一些事故發(fā)生，共同監(jiān)督避免造成的失誤。
二是對于項目設計階段要更加重視，特別是要求工程監(jiān)理單位對其進行監(jiān)督，業(yè)主應該委托工程監(jiān)理單位，針對設計階段的全過程實施監(jiān)控，避免出現(xiàn)違規(guī)的行為，保證設計質量。
三是設計單位要拓寬其服務范圍，針對工程項目，可以由項目監(jiān)理部派出代表，即為設計工程師，其來承擔部分的施工監(jiān)理工作，在施工的具體過程，會出現(xiàn)一些變化，設計工程師可以及時的對設計進行優(yōu)化，減少不必要的設計變更。設計工程師在工程項目的不同階段承擔著不同的角色。
四是工程監(jiān)理部是從屬于工程監(jiān)理，與業(yè)主的關系，二者是沒有直接聯(lián)系的，不存在委托合同關。工程監(jiān)理部是由工程監(jiān)理負責管理，也就是說其可以是受工程監(jiān)理單位的委托，工程監(jiān)理部對業(yè)主有義務提供咨詢的服務，雖然不是直接的過程，但業(yè)主是其最終服務對象。
五、保障施工總承包管理模式優(yōu)化實施的對策
一是建筑市場的規(guī)范性有利于施工總承包管理的開展。建筑市場涉及到各類建設主體。且數(shù)量劇增，在主體追求利益最大化的同時，其會打破市場秩序，違反規(guī)定，因此，建筑市場要健全法制，加大執(zhí)法力度，確保工程按規(guī)則操作。
二是業(yè)主職責要明確，行為要規(guī)范。我國大部分業(yè)主多為國企，但在國企中，法人還沒有真正的做到責權分明，業(yè)主的身份也不夠明確，比較模糊，因此，政府要發(fā)揮其作用加快并深入國有企業(yè)的改制，真正做到責權分明；政府要在建筑業(yè)中的角色分離出來，業(yè)主要以專門的機構代表政府行使其職能；業(yè)主行為要規(guī)范，依規(guī)章制度進行自我約束與監(jiān)督。
三是管理人員的素質有待提升。工程項目管理是培養(yǎng)管理人員的基礎，在新型的項目管理模式下，管理人員要擴展理論，創(chuàng)新實踐，將其思想意識上升到理論的層次上，可以借鑒和學習國際上的管理經驗，并結合我國國情，將其有效的吸收運用。
六、結語
總之，施工總承包管理模式可以確保工程質量，可以說，施工總承包管理與工程投資效益有著直接聯(lián)系，優(yōu)化施工總承包管理模式，有利于規(guī)范工程市場秩序。施工總承包管理優(yōu)化是建立在工程建設管理的水平之上，為了增加企業(yè)的投資工期，為企業(yè)節(jié)約資源，就要對企業(yè)進行調整，并且要將現(xiàn)有的施工總承包管理模式與傳統(tǒng)的管理模式區(qū)分出來，根據(jù)現(xiàn)代的工程管理發(fā)展要求，逐步實現(xiàn)施工總承包管理的施工細節(jié)，真正達到工程項目的優(yōu)質高效。
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