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德國(guó)企業(yè)靠什么留住員工的心？(2)
獨(dú)有的員工關(guān)懷文化
在對(duì)寶馬的采訪中，我學(xué)會(huì)了一個(gè)新英文單詞，叫“人體工程學(xué)”。對(duì)于如何關(guān)懷工人，寶馬的廠房一直有口碑。在寶馬德國(guó)Dingolfing工廠，對(duì)于一些年齡大的工人更是貼心，從廠房設(shè)置到醫(yī)療護(hù)理，甚至理療師都有一條龍服務(wù)。
“人體工程學(xué)”這個(gè)詞在寶馬的生產(chǎn)部門出現(xiàn)頻率很高，主要因?yàn)樗麄冋J(rèn)為工廠生產(chǎn)線的設(shè)置和安裝必須考慮到適合人體結(jié)構(gòu)。這些符合人體工程學(xué)基本原理的零部件和生產(chǎn)線，都體現(xiàn)都在細(xì)節(jié)中。
例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉(zhuǎn)架顯示屏;為防止工人站立過(guò)久而隨處提供的舒適板凳;為防止員工閃到腰所做的可調(diào)整高度的貨架;為視力不好的員工加強(qiáng)照明度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠房?jī)?nèi)休息間里提供的便利床上小憩。
寶馬集團(tuán)生產(chǎn)部發(fā)言人Saskia Ebbauer解釋說(shuō)：“自動(dòng)化可以很大程度解放人力，一些需要不斷重復(fù)，又消耗體力的簡(jiǎn)單任務(wù)以后都可以交給機(jī)器人，由他們承擔(dān)所有繁重勞動(dòng)，這也是未來(lái)工廠的特征。即使如此，人力依然是工廠運(yùn)營(yíng)的重要組成。”
所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。
寶馬集團(tuán)有70%的員工都在德國(guó)工作。寶馬集團(tuán)的用人原則和人力資源計(jì)劃，基本可以與德國(guó)的情況相匹配。據(jù)寶馬的分析數(shù)據(jù)顯示：到2020年，德國(guó)工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長(zhǎng)到超過(guò)35%。
2004年，寶馬集團(tuán)發(fā)起了一個(gè)全面的“今天為明天”(Today for Tomorrow)的項(xiàng)目，主要就是探究如何在工人年紀(jì)變大的同時(shí)，還可以保證工人們的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。
“簡(jiǎn)而言之，我們要?jiǎng)?chuàng)造適合各年齡段的工作環(huán)境。其實(shí)并沒(méi)有所謂的‘老年生產(chǎn)線’，更沒(méi)有‘輕量級(jí)工作站’，只有可適合各年齡層的生產(chǎn)線。即使是年輕的工人，也要保證他們?cè)跉q數(shù)增長(zhǎng)的同時(shí)身體健康，可以長(zhǎng)期保持生產(chǎn)力�！盨askia Ebbauer說(shuō)。
舍得對(duì)員工的未來(lái)進(jìn)行投資
再來(lái)說(shuō)說(shuō)弗朗茨-菲潤(rùn)巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他在1975年大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入博世公司做培訓(xùn)生，理由是博世的工人待遇好，投入研發(fā)和設(shè)備都很闊綽。28年后，菲潤(rùn)巴赫從培訓(xùn)生升至博世公司主席，并在2014年7月受任為公司監(jiān)事會(huì)主席，成為博世工業(yè)信托公司(RBIK)合伙人。
“為什么我會(huì)一直在這家公司工作，因?yàn)檫@家公司的國(guó)際化程度相當(dāng)高：350個(gè)國(guó)家的生意運(yùn)作，不同的業(yè)務(wù)板塊，意味著不用換公司，就可以學(xué)到很多，給每個(gè)人的機(jī)會(huì)巨大。我曾經(jīng)在美國(guó)工作一段時(shí)間，又在不同的生意板塊都有工作經(jīng)歷。所以我從來(lái)沒(méi)有想過(guò)要離開這間公司，事實(shí)是，我都找不到要離開的理由。對(duì)于其他忠實(shí)的員工，我覺(jué)得他們是對(duì)于我們公司的運(yùn)作模式很滿意。”
我問(wèn)菲潤(rùn)巴赫：“假設(shè)一位才華橫溢的年輕人應(yīng)聘博世公司的職位，可他三年內(nèi)換了三家公司，你是否會(huì)聘用他?”
菲潤(rùn)巴赫笑答：“他根本不可能從我這里獲得面試的機(jī)會(huì)�！�
“‘持續(xù)性’對(duì)于我們公司是十分重要的。所有作出的承諾，都要去履行，而且不能中斷�！彼f(shuō)。
菲潤(rùn)巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。Robert Frederick Veit是德國(guó)戴姆勒卡客車中國(guó)有限公司總裁兼CEO，當(dāng)被問(wèn)到為什么德國(guó)企業(yè)員工對(duì)老板很忠誠(chéng)的問(wèn)題時(shí)，這位身材高大、語(yǔ)速飛快、語(yǔ)鋒犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯說(shuō)：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22 年，從學(xué)徒做起，之后很幸運(yùn)的參加了管理培訓(xùn)，一步步走到今天的崗位，難道還不是個(gè)好例子?”
Robert Frederick Veit進(jìn)一步解釋說(shuō)：“公司的發(fā)展很穩(wěn)健;國(guó)際化程度很高;給員工很多機(jī)會(huì)——我自然不會(huì)跳槽。”
戴姆勒卡車中國(guó)合資項(xiàng)目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執(zhí)行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的員工忠誠(chéng)度很高，是因?yàn)槠髽I(yè)文化的問(wèn)題：公司肯對(duì)員工投資，讓員工開心。員工自然也會(huì)付出更多，對(duì)老板忠誠(chéng)。這是雙向的�！�
當(dāng)然，所謂“投資”，不止是薪酬那么簡(jiǎn)單。給員工不斷學(xué)習(xí)提升的機(jī)會(huì)，是很多德企的留人秘訣。
進(jìn)一步培訓(xùn)看起來(lái)是鼓勵(lì)員工“終身學(xué)習(xí)”，可在巴斯夫(BASF)集團(tuán)人力資源總裁Wolfgang Hapke看來(lái)，保障員工有終身學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)也是對(duì)巴斯夫未來(lái)的投資。對(duì)員工持續(xù)培訓(xùn)是為了未來(lái)的人力需求有所保障。
與很多優(yōu)質(zhì)德企一樣，巴斯夫集團(tuán)在金融危機(jī)時(shí)也沒(méi)有裁員，這是因?yàn)樗麄優(yōu)榱硕蛇^(guò)難關(guān)采取了很多措施，包括減少超時(shí)工作，控制成本，更靈活調(diào)動(dòng)人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉(zhuǎn)做臨時(shí)職位或者是調(diào)動(dòng)到其他崗位。
“事實(shí)證明，在金融危機(jī)期間，要避免企業(yè)裁員是完全可能的�！盬olfgang Hapke說(shuō)。
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